В офис пришел Андрей Пережогин — и за несколько часов вся привычная система управления полетела в тартарары. Забудьте про долгие вступления, торжественные объявления и километровые цепочки согласований. Этот антикризисный CEO и траблшутер врывается в живые процессы, обнажает проблемные места и создает командную энергию, которая может стащить бизнес из болота. Солютор по натуре, он анализирует не характеры, а функции, конструкцию, точки разрыва.
На этой неделе одна региональная фирма пропустила через себя его сессию. Дальше — подробные записи о том, как все происходило, какие управленческие дыры вскрылись, что звучало — и какие выводы зафиксировали по итогам.
Утро: Команда собралась. Начинается с острого вопроса
Место действия — скромная переговорная. Вокруг стола 9 человек: хозяева, операционный директор, главы важных направлений. Пережогин появляется без суеты, без стопок бумаг и лэптопов. Хватает маркер, становится у доски и выдает первый удар:
«Назовите мне человека в вашей организации, который за последние 2 месяца принял решение, изменившее результат?»
Комната замерла. Все переглядываются между собой. Голос из-за стола: «Мы все принимали решения». Пережогин не отступает: «Приведите конкретный пример. Не активность, не согласование — решение, которое подвинуло цифры».
Тишина.
Его диагноз: организация функционирует на автопилоте. Решения вроде бы есть, но результат они не меняют. Значит, система живет в «дымке»: процессы крутятся, но эффекта ноль.
Раннее утро: Первая ревизия — персональные зоны ответственности
Пережогин дает каждому задание: «Перечислите 3 результата, за которые отвечаете персонально». Именно результата — не должности, не процедуры, не активности.
Глава маркетинга выдает: «Я отвечаю за продвижение». — «Это деятельность. А результат где?» — «Мы управляем соцсетями». — «Это инструмент. А результат?» — «Больше заявок от клиентов». — «За какой период они увеличились?» — «Точно сказать не могу».
Из всех 9 участников лишь двое смогли озвучить конкретный показатель, временные рамки и свое влияние. Остальные смешивают ответственность с повседневными операциями. Стандартная ситуация. Пережогин комментирует:
«Когда человек не может озвучить результат — либо он за него не отвечает, либо система не учитывает ответственность. И то, и другое — управленческая проблема».
Предобеденное время: Анализ конфликтных ситуаций
Новый этап — имитация управленческого столкновения. Пережогин создает сценарий: клиент ушел недовольный, не получив услугу. Все начинают искать виноватых. Первый указывает на продажи. Второй — на CRM-систему. Третий — на поставщиков. Четвертый обвиняет «систему в целом».
Он показывает: в реальности за результат клиента персонально не отвечает никто. Все переводят стрелки. Это диагноз «размытой вины».
Заключение: структура не определяет «собственника результата». А значит, любая дискуссия скатывается в поиск оправданий.
Полдень: Схема неформального влияния
Пережогин изображает две схемы: официальную иерархию и реальную власть. Задает вопрос: «Кто в организации способен затормозить решение, не имея на это официальных прав?»
Звучат три имени. IT-специалист, ассистент владельца, главный кладовщик. Формальных полномочий у них нет, но реальное влияние огромно. Классическая управленческая ловушка: решают не те, кто должен отвечать за последствия.
Его объяснение:
«Управление происходит не по писаным правилам, а по сложившимся традициям. Это убивает доверие и результативность. Необходимо разрушить связку между влиянием и отсутствием ответственности».
Обеденный перерыв: Трапеза без телефонов
Пережогин устанавливает жесткое правило: гаджеты убираем. Обеденные разговоры посвящены не рабочим вопросам, а целям: что вас здесь держит, какой смысл в вашей деятельности, на что готовы влиять персонально. Люди начинают говорить иначе. Исчезает защитная позиция. Постепенно меняется общая атмосфера.
Его слова:
«До тех пор, пока не осознаете свою миссию — система будет функционировать исключительно на принуждении. А принуждение без смысла ведет к выгоранию».
Послеобеденное время: Радикальный передел функций
После перерыва наступает самая болезненная часть. Каждый получает бумагу: «Укажите функции, которые считаете избыточными, и те, что готовы взять на себя». Заполняют тайно. Затем происходит обмен. Результат поразительный: 5 функций отвергают все. 3 функции хотят делать несколько человек одновременно.
Пережогин строит новую матрицу прямо на доске: 9 участников — 21 функция. Начинает перераспределение в режиме реального времени. Кому-то функции забирают, кому-то добавляют. Один руководитель протестует — «этим никогда не занимался». Реакция Пережогина мгновенная:
«Вот поэтому и будете заниматься. Пора покинуть зону операционного комфорта».
Завершение: Фиксация обязательств
Заключительная часть сессии — создание 9 управленческих договоров. Каждый формулирует: какую сферу принимает, по каким критериям будет оцениваться, в какие сроки и как будет докладывать. Все записывается. Подписи обязательны. Никакой торжественности. Это не декларация, а добровольное взятие ответственности.
Финальное заявление Пережогина:
«Трансформация — это не встречи. Это поступки. Завтра стартует новая архитектура. Захотите вернуться к старому — прекращу работу и уеду. Либо принимаете ответственность за результат — либо остаетесь в застое».